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La Charge de la cavalerie rouge (Скачет красная конница)  par Kasimir Malevitch 
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A mon parti



 Tu m'as donné la fraternité envers celui que je ne connais pas.
Tu as ajouté à mon corps la force de tous ceux qui vivent.
Tu m'as redonné la patrie comme par une autre naissance
Tu m'as donné la liberté que ne possède pas le solitaire.
Tu m'as appris à allumer, co
 mme un feu, la bonté.
Tu m'as donné la rectitude qu'il faut à l'arbre.
Tu m'as appris à voir l'unité et la variété de l'homme.
Tu m'as montré comment la douleur de l'individu  meurt avec la victoire de tous.
Tu m'as appris à dormir dans les durs lits de mes frères.
Tu m'as fait bâtir sur la réalité comme on construit sur une roche.
Tu m'as fait l'adversaire du méchant, tu m'as fait mur contre le frénétique.
Tu m'as fait voir la clarté du monde et la possibilité de la joie.
Tu m'as rendu indestructible car grâce à toi je ne finis plus avec moi.


Canto General 
Pablo Néruda

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21 janvier 2012 6 21 /01 /janvier /2012 19:46

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En façade, tout n’est qu’ordre et beauté. Dans les coulisses, les petites mains s’agitent. Clients prestigieux, travailleurs des palaces : deux mondes se frôlent dans un rapport d’inégalité hors normes et de routine professionnelle. Embauchée au début des années 2000 comme femme de chambre, réceptionniste ou encore serveuse dans deux hôtels de luxe américains, la sociologue Rachel Sherman analyse ce théâtre de la domination.

par Rachel Sherman, juillet 2011

L’arrestation en mai dernier à New York du directeur du Fonds monétaire international (FMI), M. Dominique Strauss-Kahn, et d’un homme d’affaires égyptien, M. Mahmoud Abdel Salam Omar, tous deux accusés d’avoir agressé sexuellement une femme de chambre, ont attiré l’attention du public sur les relations de pouvoir entre clients et employés dans les hôtels de luxe. L’indignation soulevée par ces affaires rappelle que le client n’est pas toujours roi, et que certaines prestations ne sont pas comprises dans le forfait hôtelier.

On a moins parlé en revanche des multiples commodités auxquelles Monsieur ou Madame peut prétendre, en échange des centaines et parfois des milliers d’euros qu’il ou elle débourse pour une seule nuitée, ni de l’impact de ces droits seigneuriaux sur les conditions de travail du personnel. Douze mois d’immersion dans le cadre d’une enquête ethnographique nous ont permis tout à la fois d’en prendre la mesure et de comprendre ces rapports de domesticité où, malgré un quotidien fait d’inégalités extrêmes, chacun joue son rôle.

Les grands hôtels se distinguent par leur confort, leur raffinement et leurs dorures. Mais les professionnels du secteur le savent : la différence se fait surtout par la qualité du service, puisque, comme le dit un manager, « nous avons tous des lits et des salles de bains ». Le personnel se doit d’être aux petits soins avec le client, s’adressant à lui par son nom, se précipitant pour satisfaire le moindre de ses désirs et veillant à mémoriser ses manies en vue de son prochain séjour dans l’établissement. Telle cliente exigera pour son petit déjeuner des tranches de papaye taillées en lamelles droites, et surtout pas en tranches dentelées, ainsi que la maison les sert habituellement. Telle autre ne supporte pas les douches ouvertes et réclamera un rideau, ou inversement. Le fumeur trouvera dans sa chambre un paquet de ses cigarettes préférées et, si tel n’est pas le cas, un valet sera à sa disposition pour aller lui en chercher sur-le-champ.

Les travailleurs des hôtels de luxe « vous dorlotent mieux que votre propre maman », apprécie un habitué. Pour materner la clientèle, un palace digne de ce nom mobilise des centaines d’employés assignés aux tâches les plus diverses. Celles-ci se répartissent entre deux catégories : le service direct aux clients (front of the house) et le service indirect (back of the house), relégué dans les coulisses. L’affectation d’un employé à l’une ou l’autre dépend souvent de son origine et de son sexe. Aux Etats-Unis, les coulisses échoient le plus souvent à une main-d’œuvre immigrée en provenance d’Amérique latine, d’Asie, d’Europe de l’Est et d’Afrique. A elle les tâches les moins visibles et les plus éreintantes, telles que le nettoyage et la préparation des chambres, le ramassage du linge et la lessive, le cirage des chaussures, etc. Les personnels affectés à ce travail de l’ombre disposent d’une faible autonomie.

Aux femmes de chambre, par exemple, la direction impose des quotas (au moins douze chambres par jour dans un hôtel de grand standing, parfois le double) pour un travail physiquement pénible : faire les lits en soulevant des matelas pesants, passer l’aspirateur, laver les sols, vider les poubelles, changer les housses de couette et les taies d’oreiller, récurer les lavabos et les toilettes, accrocher des peignoirs propres dans la salle de bains, remplacer les piles de serviettes et les lots de produits cosmétiques. D’autres passeront en soirée refaire un brin de ménage, retendre les draps, allumer la radio, aligner les paires de pantoufles, remplir la corbeille de fruits. Pour accomplir leur tâche, il n’est pas rare que les employés renoncent à leurs pauses. Une femme de chambre raconte avoir perdu cinq kilos durant ses premières semaines de service.

Les métiers d’avant-scène, qui impliquent une relation directe avec le client — réceptionniste, standardiste, portier, concierge… —, sont plutôt réservés aux employés nés aux Etats-Unis ou en Europe de l’Ouest, souvent blancs. Au travail physique qui consiste à porter les bagages ou à prendre les réservations s’ajoute la spécificité moins tangible du travail « émotionnel » (1). Constamment aux aguets pour régler en urgence les problèmes les plus insignifiants, soumis aux caprices et aux sautes d’humeur des nantis, ces employés n’en sont pas moins favorisés par rapport aux soutiers des coulisses — ne serait-ce que grâce aux pourboires, qui représentent souvent une part non négligeable de leur rémunération.

Les « visibles » sont là pour prodiguer au client les mille petits soins qui font la grandeur de l’industrie du luxe : discuter avec lui, rire de ses blagues, acquiescer à ses opinions, l’aider à trouver son chemin dans les beaux quartiers, tenter de l’apaiser lorsqu’une calamité le frappe. Pour le délivrer de ses soucis, ils sont prêts à aller très loin. Un jour, le concierge d’un hôtel où j’ai travaillé a dû convaincre le gérant d’une boutique d’ouvrir plus tôt que d’habitude pour qu’un client puisse s’acheter un nouveau costume avant son rendez-vous d’affaires. Un autre collègue a dû ôter ses chaussures pour les prêter à un client qui avait égaré les siennes au service cirage. A chaque fois, le travailleur doit lui manifester son amitié (mais sans familiarité), sa déférence (mais sans obséquiosité) et son sincère dévouement. Jamais l’attention qu’il lui porte ne doit paraître routinière : le client est un grand personnage à nul autre pareil, et il convient de le lui rappeler en toute circonstance.

Pour consentir à cette relation de domesticité, les personnels doivent se sentir privilégiés de travailler dans un palace. Ils pensent tout d’abord occuper un emploi nécessitant des qualifications particulières — notamment de mémorisation, de discrétion, de raffinement, de courtoisie, etc. — qui les distinguent tant des employés des hôtels bas de gamme que des autres travailleurs du secteur des services.

« Pas de rabais pour toi ! »

Ils valorisent également leur autonomie : le contact direct avec les clients les rend en effet difficiles à contrôler et éloigne toute possibilité de standardisation de leur travail. De même que la nécessité de prendre des initiatives pour choyer les hôtes du soir au matin leur donne un sentiment de liberté, qui permet d’accepter plus facilement les conditions de travail. Car, comme l’a montré le sociologue Michael Burawoy (2), le travailleur s’investira d’autant plus volontiers dans sa tâche, sans en discuter le bien-fondé, qu’il pensera être souverain dans ses choix.

En leur accordant quelques gratifications symboliques, les managers incitent implicitement leurs employés à se dévouer corps et âme. La notion de « fierté » est une pièce maîtresse de cette monnaie de singe. Dans tel établissement, le directeur des ressources humaines serine à ses salariés qu’ils doivent se sentir « fiers de travailler ici », eu égard à l’excellence des prestations offertes. Ailleurs, il vante le prestige qu’apporte le fait de se mettre au service de décideurs éminents, qualifiés de « top 1 % ».

L’attitude des clients renforce cette idée. Nombre d’entre eux se comportent de manière aimable avec les employés. Ils les remercient chaleureusement, se souviennent de leur prénom ; certains habitués prennent même des nouvelles de leur famille ou leur offrent des cadeaux. Les rapports s’inscrivent ainsi dans un contrat implicite de réciprocité où chacun est reconnu dans son individualité et où la discrétion est érigée en maître mot. Le versement des pourboires, dans une enveloppe ou glissés lors d’une poignée de main, participe de cette stratégie de confidentialité qui permet à l’employé de se sentir le complice du client et, quelque part, son égal. L’échange monétaire s’en trouve presque nié, de sorte que la relation semble volontaire des deux côtés.

Clients et personnels se détachent ainsi de leur appartenance de classe. Les premiers ne pensent pas exploiter les seconds, qui eux-mêmes ne se sentent pas subordonnés. Tous participent d’un même théâtre social où les inégalités sont normalisées, où les deux parties se concentrent sur ce qu’elles ont en commun, et non sur ce qui les sépare.

Cette mise en scène occulte le fait que ce qui détermine les conditions de travail du personnel — salaires, droits sociaux, cadences de travail — tient essentiellement à la présence ou à l’absence de syndicats. Selon Mme Annemarie Strassel, du syndicat Unite Here ! (« Unissez-vous maintenant »), le traitement correct réservé aux femmes de ménage dans les grands hôtels new-yorkais (24 dollars de l’heure en moyenne, soit près de 17 euros, et une couverture santé gratuite, pour un quota quotidien qui ne dépasse pas les quatorze chambres) s’explique par la bonne représentation locale de leur syndicat. Dans les villes traditionnellement réceptives au syndicalisme, comme New York, Las Vegas, Los Angeles ou San Francisco, même les établissements non syndiqués tendent à consentir des salaires conventionnés et des assurances médicales pour prévenir les risques de grève.

Il en va tout autrement dans les villes hostiles aux syndicats. A Indianapolis, par exemple, une femme de ménage d’un hôtel de luxe touche 7,25 dollars de l’heure (le salaire minimum) pour trente chambres à nettoyer en huit heures — un seuil impossible à atteindre sans y laisser sa santé. D’après Unite Here !, les accidents ou maladies du travail dépassent de 25 % la moyenne en vigueur dans l’industrie des services, et ce sont les femmes de ménage qui paient le plus lourd tribut dans ce domaine. Les établissements non syndiqués préfèrent en général sous-traiter le nettoyage des chambres à des sociétés extérieures plutôt que de recruter leur propre personnel, ce qui leur permet de se défausser en cas de problème.

Dans le contexte américain, marqué par un droit du travail peu protecteur et une forte opposition patronale aux organisations de salariés, les travailleurs syndiqués s’en sortent relativement bien par rapport à leurs collègues de l’industrie des services, pour la plupart abonnés aux salaires miteux et privés d’assurance-maladie. De là à dire qu’ils sont grassement payés, il y a un pas que le lobby patronal franchit allègrement — comme dernièrement dans le Wisconsin, où une campagne de presse orchestrée par les milieux d’affaires a fustigé la responsabilité des syndicats dans la rémunération « exorbitante » des enseignants et des salariés du public.

Pourtant, même syndiqués, les employés de l’hôtellerie de luxe ne gagnent pas assez pour accéder au niveau de vie des classes moyennes. Ils fournissent un service qu’ils ne pourront jamais s’offrir. Les clients de leur établissement évoluent dans un autre monde : l’ex-patron du FMI fut embauché au salaire annuel net non imposable de 420 000 dollars, sans compter les frais, les avantages divers et le droit à une retraite dorée.

Indépendamment des revenus et des conditions de travail, les conventions syndicales protègent le personnel contre les sanctions injustifiées et les licenciements non motivés, toutes choses parfaitement admises dans le droit américain. Ce n’est pas un hasard si la victime présumée de M. Strauss-Kahn a obtenu le soutien de sa direction : au Sofitel de New York, le syndicat est bien représenté.

Cette affaire illustre une autre caractéristique du travail hôtelier : à l’instar de la plupart des salariés des services, les employés d’hôtel sont soumis à l’autorité des clients autant qu’à celle de leur patron. Bien souvent, l’une est confortée par l’autre, les managers invitant les hôtes à dénoncer la moindre incartade, à décerner bons et mauvais points au personnel sur une carte laissée à leur disposition, à s’occuper en somme de l’évaluation du travailleur. De nombreux hôtels recrutent même des « clients mystère » pour tester la qualité du service.

Bien qu’employées de l’ombre, les femmes de chambre vivent dans la peur constante d’une récrimination qui leur donnerait, comme le craint l’une d’elles, une « mauvaise réputation ». Toutes le savent, les pires catastrophes logent dans les détails : un client qui appelle le standard pour se plaindre d’un trou dans l’une de ses quinze serviettes, un autre qui s’offusque pour une marque sur le mur, un autre encore qui sonne l’alarme pour un cheveu dans la baignoire — qu’il vient pourtant d’utiliser lui-même. Le client paie aussi le droit de surveiller les petites mains, et cette prérogative chèrement acquise décuple la pression qui pèse sur elles.

Si la plupart des clients adhèrent aux règles de la civilité réciproque et traitent convenablement le personnel — les clients des hôtels de classe inférieure seraient nettement plus difficiles, car plus irréalistes dans leurs demandes et donc plus prompts à récriminer —, d’autres ne respectent pas le contrat de réciprocité, harcèlent le personnel et surpassent Harpagon en pingrerie. Or, même dans ces cas-là — dans ces cas-là surtout —, le personnel se doit de répondre poliment et de baisser la tête. Ce qui ne l’empêchera pas après coup de se venger de manière subtile, en assignant au fâcheux la chambre la plus exiguë, en garant sa voiture dans un coin inaccessible, en le moquant dans son dos ou en traînant les pieds. Un portier expliqua un jour à propos d’un client : « Ce gars-là s’adresse à moi en me sifflant comme si j’étais un chien. Parmi tous les ordres que je reçois, je m’arrange toujours pour exécuter les siens en dernier. » Un autre jour, j’ai entendu un réceptionniste lancer en raccrochant le téléphone, après une conversation avec un hôte irascible qui le houspillait : « Pas de rabais pour toi ! »

Ces petits épisodes transgressifs ont lieu à l’insu du client : ils donnent à l’employé l’impression de détenir un pouvoir, renforçant son sentiment d’autonomie, et donc son consentement aux tâches qu’il doit effectuer. En se vengeant individuellement d’un client en particulier, le personnel se dispense d’une résistance collective qui remettrait en cause l’ordre social.

Aux Etats-Unis, où la conviction de vivre dans une société d’égaux est aussi profonde que l’abîme entre riches et pauvres, l’évidence des rapports de classe dans les hôtels de luxe ne va pas sans susciter une certaine gêne. Le maître peut toujours se montrer aimable avec le serviteur, la domination de l’un sur l’autre n’est nulle part aussi flagrante que sous les lambris d’un palace. Les syndicalistes ont encore du chemin à faire pour défendre la dignité du personnel. Pour l’instant, le travail au quotidien dans l’hôtellerie de prestige reproduit l’idée implicite que certaines personnes ont vocation à tout recevoir et d’autres à tout donner.

 

Rachel Sherman

Professeure de sociologie à la New School for Social Research, auteure de Class Acts : Service and Inequality in Luxury Hotels, University of California Press, Berkeley, 2007.
http://www.monde-diplomatique.fr/2011/07/SHERMAN/20758

(1) A ce sujet, cf. Arlie Russell Hochschild, The Managed Heart : Commercialization of Human Feeling, University of California Press, Berkeley, 1983.

(2) Michael Burawoy, Manufacturing Consent, University of Chicago Press, 1979.

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Published by valenton rouge - dans Monde
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